De nouveaux modèles pour le nouveau monde ! La chance d’une vie pour changer.

En cas de crise, adoptez la stratégie gagnante !

Alors que de nombreuses organisations entraient dans la crise de la COVID, elles ont été obligées de développer de nouvelles manières de travailler et d’accomplir des changements en trois semaines qui, pour beaucoup, auraient pris trois ans dans d’autres circonstances. La crise a aussi éliminé les barrières au changement et accéléré la prise de décision, comme seule une vraie crise le permet. La transition soudaine au télétravail n’a pas été la seule chose à s’être mis en place. Les restrictions ont aussi forcé les clients à interagir avec les entreprises de façons nouvelles. Cela a causé un pic exceptionnel d’utilisation des solutions numériques, de Zoom aux achats en ligne. Le bond « sans précédent » de conversion au numérique qui s’est produit correspond à ce que de nombreuses organisations tentent de mettre en place depuis des années.

Ça a aussi donné aux clients du temps pour faire plus de recherches, comparer leurs notes et s’auto-informer. Ils se sont retrouvés à utiliser des services comme la télésanté et l’ont trouvé mieux que de devoir s’asseoir dans une salle d’attente. Ils ont trouvé de nouvelles sources de divertissement, d’information et d’accès numérique. En conséquence, les attentes des clients sont aujourd’hui différentes. Ils ont pris de nouvelles habitudes et de nouvelles façons de faire et si certains reviendront à « la normale », beaucoup sont satisfaits de cette nouvelle façon de faire. Certaines entreprises ont aussi fait face à de gros défis de nature opérationnelle, comme des augmentations ou des réductions massives de volumes d’interaction et des pertes de capacité.

Ces changements constituent une opportunité unique et une nécessité de modifier la façon dont nous organisons le travail face à la clientèle en raison du « choc » simultané des modèle de travail, des comportements des clients et des modèles d’activité mondiaux. Tous les outils et capacités existent désormais pour permettre un changement spectaculaire des modèles d’exploitation et la plupart des organisations devront prendre position vis-à-vis de ces changements. D’autres ont besoin de plus de capacité puisque leurs affaires sont en plein essor. D’autres subissent de plein fouet la récession la plus rapide et la plus violente de tous les temps, et même celles dont les volumes d’affaires n’ont pas changé peuvent tirer parti de cette opportunité.

Par conséquent, nous allons explorer cinq grands changements désormais possibles, qui vont bouleverser les modus operandi. Les cinq idées ne sont pas toutes nouvelles, mais nous considérons désormais qu’il est plus facile de :

  • « Travail hybride » sur tous les fronts, à commencer par le détail
  • Lâchez les robots
  • Réorganisez pour plus de complexité
  • Créez une main d’œuvre véritablement flexible
  • Revoyez la gestion des outils, qui est une réaction nécessaire au vu de ces changements

Rendez le travail hybride sur tous les fronts :

Avec la fermeture du commerce de détail, de nombreuses organisations font travailler leur personnel de vente au détail autrement. Nous connaissons par exemple des banques qui ont transformé leurs équipes de vente en équipes de chat. Il est étonnant qu’il ait fallu ce changement pour que l’idée de mettre une variété de travaux dans les réseaux de succursales se concrétise. Pourquoi ne pas confier aux succursales les activités de courriel et de chat quand elles ne sont que peu occupées? Pourquoi ne pas les faire passer ou recevoir des appels ? Pourquoi ne pas simplement les considérer comme un prolongement d’autres zones de travail ? Cela permet à de grandes équipes dans d’autres domaines de gérer une grosse activité pendant qu’ils restent productifs.

Des organisations comme APIA et Flight Centre ont toujours utilisé leurs réseaux de vente au détail comme extension de leurs centres de contact, mais peu ont imité ce modèle. Nous ne sommes pas sûrs de savoir pourquoi. La crise a maintenant démontré que le travail pouvait être effectué n’importe où par n’importe qui. Les réseaux de distribution peuvent devenir des « lieux de travail » distribués où les clients se rendent parfois ; où le travail en face à face est mêlé aux appels, chat, courriels et autres tâches. C’est ce que nous entendons par « rendre le travail hybride », et ça n’en est qu’un exemple. Cela n’a pas à s’interrompre avec la vente au détail. Nous voyons souvent des canaux isolés dans d’autres opérations. Par exemple, il est fréquent que les équipes chargées des appels, du chat, des médias sociaux et des courriels fonctionnement indépendamment les unes des autres. Les prestataires technologiques affirment depuis bien longtemps qu’ils sont en mesure de faire parvenir n’importe quel type de travail à n’importe qui, mais très peu d’organisations fonctionnent de cette manière. Si jamais on devait fusionner les silos du canal, c’est le moment.

Nous nous aussi sommes aperçus que le fait de mettre les canaux ensemble nous « force » à discuter de ce qui fonctionne le mieux dans chaque canal.  Des économies peuvent aussi être faites en utilisant le meilleur canal pour le travail et la flexibilité est améliorée si aussi bien le travail que les effectifs peuvent être répartis de manière flexible. Nous avons prouvé qu’un processus de création qui s’étend sur plusieurs canaux et qui utilise le plus approprié pour les demandes de renseignements peut être 10 à 20% plus efficace. La transition au travail à domicile et au télétravail en général a simplement démontré ce qui était possible. La flexibilité de déplacer le personnel « là où les choses se passent » crée le choix idéal d’une « capacité flexible » et contribue même à la rétention du personnel, car celui-ci bénéficie d’une plus grande diversité de travail. Cela rajoute une certaine complexité dans la gestion et le calcul, mais c’est bien souvent compensé par ces autres avantages.

Synthèse de ce changement :

Abattez les murs entre les canaux et mettez en place des processus et des façons de travailler communs et plus flexibles.

Lâchez les robots

Dans les 25 dernières années, beaucoup d’entreprises ont choisi de délocaliser leur production afin d’économiser en coûts et gestion de main d’oeuvre. La plupart ont déplacé les tâches simples et répétitives comme la saisie de données ou des requêtes simples à l’étranger. Cependant, l’automatisation existe désormais et elle permet d’automatiser une grande partie de ces tâches. Avec l’arrivée de la crise de la COVID-19, certaines organisations ont choisi d’automatiser les requêtes inhabituelles et ponctuelles. L’administration fiscale australienne a déplacé un grand nombre de ces transactions COVID-19 uniques vers une solution uniquement en ligne. D’autres réalisent à présent que la technologie a atteint un niveau de maturité qui permet l’automatisation tant de parties de processus que de tout l’ensemble. Les bots de discussion et les conversations qui fonctionnent grâce à l’IA permettent l’automatisation de nombreux appels et types d’interaction. Certaines entreprises mettent en place un agent virtuel basé sur de l’IA au lieu d’un SVI ou comme première étape dans le chat. Configuré correctement, elle peut gérer toutes les transactions répétitives de routine et transférer les tâches restantes au personnel. Les robots travaillent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et font ce qu’on leur dit de faire.

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Ces solutions complètent les applications numériques et mobiles que les organisations ont réalisé pour la vente et le service. Pour les clients qui ne veulent ou ne peuvent pas utiliser le libre-service, les solutions offertes par les bots et autres avatars permettent de donner un effet de conversation humaine à l’automatisation. Dans les quatre-vingts diagnostics exhaustifs que nous avons effectués dans les différents secteurs, nous avons généralement trouvé entre 20 % et 50 % de potentiel d’automatisation inexploité de transactions simples et reproductibles. Ces nouvelles technologies ont permis à certaines entreprises d’automatiser entre 15 et 70 % de ce qui était autrefois des appels ou des discussions gérés par des humains. Plus la technologie gagnera en maturité, plus le retour sur investissement s’améliorera.

Synthèse de ce changement :

Les transactions automatisées sont désormais plus économiques et plus réalisables que jamais, et elles complètent une éducation bien conçue des clients par le personnel de première ligne.

Réorganisez pour la complexité

C’est désormais un règlement d’exploitation que l’automatisation et la gestion numérique augmente en proportion de la complexité des demandes. C’était en 2008 que nous avons écrit pour la première fois « Le meilleur service, c’est aucun service ». C’est une notion intuitive qu’au fur et à mesure que l’automatisation absorbe les transactions simples, les problèmes restants sont plus complexes. Certaines automatisations créent d’ailleurs de nouveaux problèmes et de nouvelles formes de complexité, puisque les clients obtiennent une visibilité sur de nouvelles transactions. Dans le secteur bancaire, par exemple, les demandes ont évolué, passant de choses comme « quel est mon solde ? » à « quelle est cette transaction, je ne la reconnais pas », une demande à laquelle il est plus compliqué de répondre. Le rôle du service client ou du personnel d’assistance se transforme et passe de celui d’agent à un rôle de solutionneur de problèmes et de facilitateur de solutions.

Ce changement dans la complexité combine les défis de nombreux modèles de service client. De nombreuses entreprises initient le personnel de relation clientèle à des tâches soit disant faciles, mais celles-ci sont de plus en plus rares. Une autre manière de les former est de leur faire acquérir une compétence « fonction par fonction », par exemple, l’assurance habitation puis l’assurance automobile, ou encore l’édition de factures puis l’encaissement. Nous avons toujours pensé que cette idée était partiellement erronée. La complexité touche généralement tous les types de transactions. Un tout nouvel agent peut recevoir une requête concernant une facture simple ou complexe.

Nous sommes persuadés que la réponse à ce problème est de repenser totalement les modèles de travail et de compétences afin de s’aligner sur ce nouvel ensemble de complexités. L’une de nos solutions les plus réussies est un modèle en couches conçu autour de la complexité des flux. Les équipes informatiques ont toujours organisé le soutien de cette manière, le niveau 1 étant responsable du triage et de toute correction simple éventuelle, par exemple la réinitialisation du mot de passe. Les niveaux 2 et 3 ont des compétences de plus en plus approfondies. Ce modèle peut très bien fonctionner car il aligne la complexité du problème sur l’expérience du personnel. Lorsqu’elle est bien conçue et mise en œuvre, cette approche peut également augmenter la résolution en donnant plus d’autorité et d’accès au système au personnel de niveau 2 et elle peut permettre de changer les modèles d’aide et de soutien car les niveaux 2 et 3 agissent comme une aide et un soutien à leurs collègues. Cela paraît simple mais nous avons aussi appris que faire fonctionner ces modèles exige une refonte des processus, des mesures, de la formation et de l’alignement technologique. Notre meilleure mise en place d’un modèle stratifié a permis de réduire la charge de travail de 45 % et d’augmenter la résolution de 20 %.

Synthèse de ce changement :

Attendez-vous à ce que la complexité change et envisagez de réorienter votre modèle opérationnel pour y faire face.

Créez une main d’œuvre véritablement flexible

La plupart des organisations peinent à atteindre leur objectif en termes de flexibilité au sein des équipes de relation client. Il n’est pas facile de faire correspondre le nombre d’employés aux différents types de demandes des clients, et la nécessité de fournir au personnel une semaine type de cinq jours et une journée complète de travail une fois arrivé au bureau rend la tâche encore plus complexe. Les nouveaux modèles de travail à domicile et le travail virtualisé permettent de remettre en question les anciens modèles construits autour du trajet domicile-travail peuvent être remis en question. Dans d’autres études (cf. New Game, New Rules), nous avons exposé qu’une meilleure « main d’oeuvre à domicile » amène avec soi toute une série de mécanismes qui peuvent ajouter de la flexibilité. Cela inclus :

  • De nouveaux horaires de travail qui peuvent être mieux alignés sur les horaires d’arrivée au travail plutôt que d’être construits autour de 9 heures au bureau avec une pause déjeuner
  • Avoir des travailleurs qui se déplacent entre plusieurs canaux (appels/vente/chat) comme décrit précédemment ou types de travail (comme le contact avec le client ou une certaine étape de la fabrication
  • Une utilisation accrue des travailleurs à temps partiel, maintenant qu’il est moins nécessaire d’effectuer des déplacements domicile-travail. Cela signifie également une plus grande capacité à composer la taille de la main-d’oeuvre en amont et en aval, car ces travailleurs à temps partiel peuvent être plus disposés et capable de faire des heures supplémentaires que ceux qui travaillent déjà une semaine entière
  • L’utilisation des travailleurs qui auraient pu être incapables d’effectuer des horaires de travail normaux sur le lieu de travail acéré, mais qui peuvent désormais travailler de n’importe où, comme les étudiants et les soignants
  • D’éventuelles « places de marché » du travail, sur lesquelles le travail est présenté à un ensemble de travailleurs, qui proposent de le réaliser à des tarifs différents. Suivant ce modèle, la société propose du travail à différents tarifs, jusqu’à ce qu’elle reçoive suffisamment « d’offres » pour que celui-ci soit réalisé.
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Ces propositions ne sont que des exemples, et ces idées peuvent être combinées. Ils peuvent chacun améliorer la flexibilité de main d’oeuvre, réduire les coûts et améliorer le niveau général du service. Une combinaison de ces idées, bien qu’étant complexe à gérer, peut apporter une flexibilité accrue pour un coût moindre et créer ainsi une main-d’œuvre vraiment dynamique, capable de répondre aux demandes variables des clients.

Synthèse de ce changement :

Explorez une gamme de modèles d’offre de personnel qui peuvent créer ou ajouter de la flexibilité à la main d’œuvre.

Revoyez les outils de gestion

Toutes les sociétés avec lesquelles nous nous sommes entretenus depuis le début de la crise de la COVID nous ont affirmé que les responsables de personnel de première ligne avaient dû faire face à certains des défis les plus importants. Au bureau, les chefs d’équipe et les directeurs d’équipe étaient assis au milieu de leur équipe et pouvaient voir et entendre ce qui s’y passait. Avec le télétravail, c’était bien plus ardu. Soudain, chaque séance de « rattrapage » devait être planifiée et calée à l’avance. Les chefs d’équipe des équipes à domicile ont moins de visibilité sur la façon dont leur équipe voyage et n’ont pas de problèmes à se préoccuper, comme le respect des nouveaux protocoles de sécurité et un paysage commercial et politique qui change toutes les deux semaines. Diriger une équipe de première ligne était difficile auparavant, mais cela vient de devenir encore plus difficile, car il faut beaucoup plus d’heures pour rester en contact avec les membres de l’équipe.

Une des réponses à ce problème est ce que nous appelons notre « encadrement d’activité ». Nous considérons que la fonction principale de nos cadres est d’améliorer la performance de leurs équipes. Pour y parvenir, nous avons découvert qu’ils avaient besoin de plusieurs choses :

  • La visibilité des bonnes informations concernant les performances individuelles
  • Des mécanismes permettant « l’observation » et apportant une compréhension approfondie de ces « informations »
  • Une compréhension de comment gérer le temps passé avec leur équipe
  • La capacité de gérer les comportements et les performances en temps réel plutôt qu’à posteriori
  • Du temps pour du coaching et un modèle bien défini de ce qui est bien.

Nous possédons une gamme d’outils, de rapports et de formations en relation avec cet encadrement. Cela a donné des idées lumineuses aux cadres en première ligne. Par exemple, de nombreux responsables ont reçu pour instructions de diriger en se basant sur des rapports et des statistiques, mais nous leur apprenons que ces informations n’ont qu’un intérêt limité sans observation. Comment un chef d’équipe peut-il diriger quelqu’un afin d’améliorer ses performances sans savoir ce que fait la personne en question pour obtenir celles-ci ? L’analogie sportive appropriée serait un entraîneur de natation qui tenterait d’améliorer les performances de ses nageurs en se contentant de regarder leurs temps. « Aller plus vite » est un objectif, pas une technique d’entraînement. Pour vraiment améliorer les performances de ses nageurs, un entraîneur de natation doit s’intéresser à la manière dont ils nagent et améliorer l’un après l’autre des éléments spécifiques de leur technique.

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Dans un environnement où le « télétravail » est plus présent, les chefs d’équipe doivent trouver de nouveaux moyens d’observer leur équipe. La technologie de partage d’écran existe justement pour permettre de « surveiller », même dans le cadre d’un environnement à distance et dans le pire des cas, vous pouvez toujours réécouter un appel dès qu’il est terminé. Pour les courriels, il peut s’agir d’un échantillonnage de leur travail et pour le traitement, il peut s’agir de l’examen des entrées et des sorties.  Il devient également encore plus essentiel que les chefs d’équipe investissent leur temps là où il y a un potentiel pour faire la différence.  Cela implique de gérer scrupuleusement le temps passé avec chacun. Un monde de la COVID requiert une planification bien meilleure.

Synthèse de ce changement :

Fournir aux responsables de première ligne les techniques spécifiques leurs permettant de gagner du temps dans un nouveau lieu de travail virtualisé.

Trouvez-vous ces idées utiles ?

Selon nous, ces cinq idées ne sont que quelques-unes des transformations qui sont désormais possibles. Utilisées de manière combinée, elles présentent des avantages importants. Nous savons que les affaires ne seront pas faciles dans les mois à venir et ce type de changement n’est pas facile non plus. Cependant, l’opportunité de ces changements n’a jamais été aussi grande étant donné l’appétit et la nécessité actuels de changement. Nous espérons que ces idées et ces exemples vous intéresseront, et nous sommes à votre disposition pour vous fournir de plus amples détails à leur sujet.


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