Quelles clés pour une transformation efficiente et durable de l’organisation ?

Transformation

Comment se définit une transformation ? C’est « l’action de transformer l’opération par laquelle on transforme, la modification qui en résulte ». Les 3 éléments importants ici sont : action, opération et résultat. Pour une transformation de qualité, une organisation doit AGIR de manière plus ou moins consciente, elle doit définir et mettre en place des PROCESSUS et/ou des procédures de préférence, pour coordonner et mesurer les RESULTATS.

Notre équipe a cherché à retrouver et analyser les clés de réussite communes aux missions de transformation qui nous ont été confiées ces dernières années.

0. La Direction comme sponsor

Un projet de transformation globale ou stratégique piloté SANS la force motrice du management est voué à l’échec : soyons honnêtes dès le début ! Votre Direction se doit d’être non seulement au courant du projet en question, mais également de le suivre et d’y trouver un intérêt stratégique ou tactique, même si ce dernier est différent des objectifs premiers du chantier. Cela signifie pour un chef de projet de pouvoir s’assurer que les différents objectifs de TOUTES LES PARTIES PRENANTES soient pris en considération.

1. Commencer par les utilisateurs

De nombreux projets, comme la mise en place d’une solution informatique, se fait sans sollicitation amont des utilisateurs finaux sur les caractéristiques de l’outil. Au mieux avant le « go-live », il faut commencer à communiquer sur l’arrivée d’une nouveauté, ensuite les utilisateurs participeront à la formation. Mais qu’en est-il de la définition du cahier des charges ? de la participation aux ateliers de design ou spécifications ? des tests ?

Les meilleurs « cobayes » sont les utilisateurs eux-mêmes, et non pas l’équipe informatique qui met en place le nouvel outil. De plus, c’est une étape indispensable dans l’accompagnement au changement puisque cela leur permet de s’imprégner de la solution bien en amont du go-live : le fait que les utilisateurs finaux participent activement les rendent acteurs et même « propriétaires » de cette solution et des flux qui en découlent.

2. Quelle est la problématique à résoudre ?

La Direction se réveille rarement un matin en disant « il faut tout changer ! » (Encore que…), c’est souvent un long processus pendant lequel on aura tout fait pour éviter d’en recourir au changement global. Maintenir et accélérer la performance et la compétitivité sur le marché nécessite de revisiter le fonctionnement de l’entreprise. Ce besoin de transformer peut alors être provoqué par une nouvelle adaptation au marché, aux attentes des clients, une régulation, la prise en compte de « feedbacks » clients, de remontées collaborateurs, etc. C’est important pour la justification du projet de conserver l’historique d’origine et de la faire valoir dans le cadre de la communication auprès de l’organisation. C’est également parfois nécessaire de présenter son étude de cas auprès du Management pour justifier de l’obtention du budget correspondant et là, il devient critique d’expliquer la problématique à résoudre et son impact organisationnel. On n’accorde par la même énergie ni attention à un chantier de refonte qui bénéficiera à toute la société et résoudre l’équation globale coût/performance par rapport au « caillou dans la chaussure » d’un département solitaire.

3. Un changement de paradigme

Combien de fois nous a-t-on poussé en tant que collaborateur à utiliser une nouvelle procédure qui non seulement ne résout pas nos problèmes, mais pire, qui en crée des nouveaux, ou qui ne répond qu’à une partie de la population d’une entreprise et pourtant appliquée à toute l’organisation ? Le monde est rempli de commodités que nous aimons nous approprier car elles nous font briller les yeux, avant de se poser la question de leur utilisation. Plutôt que d’acheter de la « feature », posons-nous les bonnes questions, pensons en amont aux cas d’usages métiers, aux besoins – à définir dans le cahier des charges ou le recueil de besoins – et ensuite seulement étudions les outils qui y répondent, pour ainsi valider le budget correspondant. C’est un changement d’état d’esprit dans le fonctionnement de beaucoup d’entreprises.  

4. Qualité vs Temps vs Budget

Ces trois éléments forment un triangle avec une interdépendance critique les uns entre et les autres.

Il est important qu’un projet soit clair sur la stratégie à appliquer :

  • Souhaite-t-on mettre en place le meilleur outil du marché ?

Il faut s’attendre à aligner le budget en conséquence.

  • A-t-on une contrainte de planning, pour des questions régulatoires, par exemple ?

Si des contraintes fortes sont exprimées, il faudra probablement revoir le niveau d’exigence lié au coût et à la qualité !

  • Et si je veux le meilleur du marché tout en m’assurant un planning serré ?

C’est possible avec un certain budget.

Finalement, presque tout est possible si on accepte que les 3 pointes du triangle évoluent les uns en fonction des autres. Avec un peu de flexibilité et d’imagination, on peut trouver des solutions.

Transformation

5. Mesurer de manière SMART

Quand on transforme, il faut savoir d’où on part pour déterminer le point d’arrivée. Quel est l’état de lieu ? Quel est l’ampleur du problème ? Comment le mesurer ? Ensuite, nous pourrons continuer à surveiller les évolutions durant la période de transition (quel est le taux d’usage d’un outil ? quelle est la satisfaction client ? etc.), puis fournir des rapports en fin de projet. Enfin, la présentation de Retour sur Investissement (ROI) auprès de la Direction permettra de valider l’effort investi. Le gourou du Management, Peter Drucker, a dit : « si on ne peut pas mesurer quelque chose, on ne peut pas le gérer ». De nombreuses formes de mesures existent, la méthode SMART est excellente pour définir des KPIs : un indicateur devrait être Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini.

6. Accompagner le changement

De nombreuses personnes pensent que les formations suffisent pour accompagner le changement dans le cadre d’une nouvelle procédure ou d’une nouvelle solution technologique mise en place.  C’est effectivement une étape dans la gestion de la transition, mais souvent l’une des dernières ! Il est nécessaire d’évaluer en amont du projet les efforts qui seront nécessaires au changement en fonction de l’impact organisationnel, puis d’en définir le plan d’action qui va en découler : l’implication des utilisateurs selon leur profil, le niveau de responsabilité, les compétences, la disponibilité et l’état d’esprit (on peut préférer des personnes motivées, convaincues et laisser de côté les contrariants, ou au contraire on souhaite peut-être entraîner les irréductibles, les résistants pour les convaincre dès le début…), puis la communication, la formation.

A-t-on besoin d’organiser des sessions de « prise en main », du coaching individuel ? Comment s’assurer que les processus d’accueil « nouveaux arrivants » soient bien mis à jour, que les matrices de gestion des accès soient aussi bien gérées en conséquence ? Toutes ces questions doivent être posées en amont ou durant le projet.

7. Normaliser les meilleures pratiques

Au fur et à mesure qu’un projet avance, l’organisation commence à changer, de nouvelles pratiques vont apparaitre et certaines vont être plus adéquates que d’autres. Il est impératif de les détecter afin de les appliquer à tout le monde, d’homogénéiser les pratiques et les manières de faire et de standardiser l’organisation. C’est une façon de mettre en valeur les collaborateurs qui ont eu cette bonne idée et de favoriser les remontées d’informations dans une entreprise ! En parallèle, cela signifie que l’on ne peut se permettre de lancer une nouveauté dans la nature sans monitorer son usage et la manière dont elle évolue dans le temps…

8. Améliorer en continue

La notion d’Amélioration Continue est très galvaudée, cependant elle n’est pas toujours mise en œuvre dans les organisations, car cela nécessite des efforts importants, notamment au niveau humain. L’idée qu’un projet ne cesse jamais, est difficilement acceptable. En effet, une fois que l’implémentation se termine, nous souhaitons monitorer son évolution au niveau des usages, de la satisfaction, de faire de la veille sur les « update ou upgrade » en termes de technologie, et surtout introduire une boucle qui va continuellement récupérer les nouveaux besoins pour mettre en œuvre la suite. En intégrant ce processus à la culture de l’entreprise, on va progressivement permettre de « booster » les performances, de réduire les coûts, d’optimiser l’efficacité, la productivité et la rentabilité de l’organisation à différents niveaux. Une démarche d’amélioration continue consiste à mener des actions pour éliminer les non-qualités, en renforçant les éléments générateurs de valeur. On utilise communément la roue de Deming, Plan Do Check, Act pour piloter les actions.

L’équipe Business Transformation d’Activeo est spécialiste dans l’accompagnement des démarches de changement et d’amélioration autour des processus métiers liés ou ayant un impact direct/indirect sur l’Expérience Client. Nous vous posons les bonnes questions pour diagnostiquer les problèmes, nous vous aidons à chercher les solutions, à en évaluer la faisabilité, et enfin, nous vous accompagnons dans le pilotage et la mise en œuvre des chantiers correspondants.

Cet article vous est proposé par

Yolande Le Mercier, Country Manager, Activeo Suisse